星期二, 十二月 31, 2002

如何减少库存及提高周转率molihuazh01.zhongguo

如何减少库存及提高库存周转率
molihuazh01.zhongguo@blogger.com
2014年05月16-17日上海
2014年06月07-08日深圳
2014年07月28-29日北京
课程费用: 3200 /人(包括资料、午餐及上下午茶点等)
课程对象:高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

咨询电话:021-51602856 0755-61287552 020-80560638 (不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信)
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企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来?库存管理与仓储管理有何区别?库存周转率应该
如何计算?电脑上的数据为什么老不靠谱?需求预测不准确如何来备库存?安全库存为什么越存越多?呆滞库存怎么办?
该不该设RDC?如何管好耗材库存?各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任?
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库存管理的绩效目标有哪些?
如何确保库存信息及时、准确
如何对库存物品进行分类管理
如何准确补货以减少库存
如何预测需求量
如何减少安全库存量
如何减少呆滞库存
销售库存管理的挑战有哪些?
如何做好项目型的库存管理
如何做好备件(耗材)库存的管理
计划管理对库存的影响
仓储管理对库存的影响
采购管理对库存的影响
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第一讲:库存管理的绩效目标有哪些
我们为什么要备库存
需求的四种类型
四种类型的决定因素是什么
厂家、经销商、零售商的差异
哪个类型的库存更高一些
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些?
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
衡量库存是否积压的指标有哪些
周转率的类别
如何计算库存周转率?
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
周转率快慢的意义
两种计算法的比较
库存管理的绩效考核体系

第二讲:如何确保库存信息及时、准确
库存信息为什么会不准确
第一节:如何能及时发现实库与电脑数据不一致
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
第二节:如何减少盘损率
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品,如何保证数量
填表为什么经常出错?
第三节:如何避免各库存数据分散、混乱
如何改进'库存数据分散、混乱'
第四节:如何减少实库数据与电脑数据的时差
如何缩短'实库数据与电脑数据的时差'
什么是物联网
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术?

第三讲:如何做好原材料的库存管理
库存的类别有哪些
六种库存类别的比较
销售型库存与仓库的关系
各相关部门对原材料库存的影响
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
如何控制呆滞物料
原料呆滞的'未来'期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
物料缺货、过长或呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
同一库存物品包括哪些成分
设置特殊库存的失误
如何提高采购供应的稳定性?
如何做到"先进先出"
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
如何进行原材料的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
如何进行帕累托分类?
什么是Pareto(帕累托)分类法
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存管理如何"盯死它"?
对库存进行ABC分类没有意义
什么是JIT供应
什么是"零库存管理"
JIT供应的三种要求
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理

第四讲:如何提高一次性物品的供应匹配性
订单进度计划制定的基本步骤
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期?
某公司'抽屉文件柜'生产采购的逻辑层次图
'抽屉文件柜'的工时表
第四步:预测'项目'完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
抽屉文件柜的交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
抽屉文件柜的时差
第七步:调整相关活动的工期
抽屉文件柜相关工期的调整分析
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制供应计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整

第五讲:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步:绘制该单品库存曲线图
第二步:在库存曲线图上标出订货日期
第三步:分析库存曲线图(案例结论)
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
"狭义库存持有成本"包括哪些费用
"广义库存持有成本"包括哪些费用
如何计算平均狭义库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期?
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一:当定期间隔等于订单响应期时
情况二:当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时?
滚动式补货
滚动式补货的利与弊
如何获知未来的需求量

第六讲:如何预测需求量
需求的两大预测方法
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 � 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
什么是标准差?
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
如何对预测值进行校正
什么时候需用波动性指数法预测未来
如何用 "波动性指数法"预测未来
什么是波动性指数法?

第七讲:如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
员工午餐如何备货?
如何计算安全库存量
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量
改进的结果?
改进后的效果
影响安全库存设置的两大因素
供应商表现的分类
客户是上帝吗?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价?
我们应该如何选择供应商?
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲
如何跟单(进度)
如何确保订单物品的质量

第八讲:如何做好销售库存的管理
成品呆滞或缺货产生的原因
第一节:成品应该如何分类备库存
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略

第二节:如何合理设置销售仓库的数量
什么是多仓库的平方根原理
平方根法则的案例
销售各地设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据

第三节:如何降低牛鞭效应
我们为什么需要渠道商销售产品
什么是牛鞭效应
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
如何降低牛鞭效应
如何减少销售渠道的层级
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是上下家自动补货系统
如何做好自动补货系统
第九讲:如何做好门店库存的管理
如何计算门店缺货的损失
门店库存管理混乱的原因
如何量化理货员的考核指标
如何合理设定SKU数
门店商品如何分类
门店商品的库存策略
建立配送中心的利与弊

第十讲:如何做好备件(耗材)的库存管理
什么是备件、耗材
衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件(耗材)的缺货成本
备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理
第一节:如何做好备件性物品的库存管理
如何做好备件性物品的库存管理
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
备件库存如何分类管理
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定'备件需求计划'

第二节:如何做好耗材性物品的库存管理
如何做好耗材性物品的库存管理
耗材性物品如何分类
不同类别耗材的库存管理策略
什么是双堆法
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讲师介绍:张仲豪老师 --- 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国
Michigan State University (密西根州立大学) 留学,获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)
集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣
公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老
师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯
中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、
马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标
准化技术委员会成员,参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工
业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强,风趣,幽默,现
场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为
工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
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《如何减少库存及提高库存周转率》报名回执表(请传真020-62351156)

参会单位名称:_______________________________________________________

参加地点:口上海 口深圳 口北京

联系人:______________电话:________________传真:________________

邮件:______________参会人数:_________人费用¥:_________元

参会人:___________所任职务:____________移动电话:_____________

参会人:___________所任职务:____________移动电话:_____________

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参会人:___________所任职务:____________移动电话:_____________

付款方式(请选择打"√"):□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话(020-80560638)确认!

星期六, 二月 09, 2002

Re:新产品如何开拓新市场

产品经理该如何定位?其职责是什么?
产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
如何策划有竞争力的差异化产品?
如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
如何把新产品成功的推向市场?
如何避免产品经理沦落成"问题经理"?
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变?
如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
molihuazh01.zhongguo@blogger.com

成功的产品经理――产品经理的野蛮成长 -- 2014年12月22-23上海 12月25-26北京 12月29-30深圳

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理
PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
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学・习・费・用:单独一人收费2800元,4300元/两人

咨询电话:07 55-612 88 091 010-5166 18 51 021-510 82 2 02 段 小 姐
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培・训・收・益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

讲・师・介・绍:[ Charles ]
研发咨询品牌资深顾问
INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专・业・背・景:
  16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
  曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04,期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计
、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验:
  7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开
发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研
发IT规划等领域。

课・程・大・纲:
一、案例分析
二、锦囊之一:搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换?
2.研发项目经理在公司如何定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
4.研发项目经理有哪些职责?
5.什么样的人适合做研发项目经理
6.案例分析:某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二:如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
2.案例分析:某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三:如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集(如何从市场角度进行有效的客户需求收集?)
2.需求收集方法
3.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
4.产品需求整理和分析(如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?)
5.产品需求的跟踪和验证
6.需求变更控制机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四:研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
3.进度与资源计划
4.研发项目计划的制定的步骤
5.质量第一,计划先行
6.谁忽略风险计划,风险就找谁
7.难道沟通也要做计划?
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段:报告+会议
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五:研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些?
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六:研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
6.如何跨部门沟通
7.项目团队内如何沟通
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因(讨论)
11.如何避免冲突(讨论)
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1)兵熊熊一个,将熊熊一窝
2)怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1)此时无招胜有招
2)总结、提炼、升华

星期三, 二月 06, 2002

最新劳动合同法,相关政策解读

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

2014年12月19--20日广州(A单元)
2014年12月26--27日上海(A单元)
2014年12月30--31日北京(A单元)

2015年01月09―10日深圳(A单元)
2015年01月16―17日广州(B单元)
2015年01月23―24日上海(B单元)
2015年01月27―28日北京(B单元)
2015年01月30―31日深圳(B单元)


注明:该课程2天为一个单元,A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序,客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元,
或AB单元均参加,可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可,
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲!!!

参・加・对・象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关
管理人员、相关律师等。
授・课・方・式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学・习・费・用:参加A单元:2800元/1人,5000元/2人;参加B单元:2800元/1人,5000元/2人
参加AB单元:5000元/人,(含~课~程~讲~义、午~餐、税~费、茶~点~等)

报名电话:深圳:0755-612 88 035 北京:010-512 99 814 上海:021-310 01 070 陈.小.姐

课・程・背・景:
  2008年,国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》
《企业职工带薪年休假实施办法》;2009年,国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》;2010年,国家出台了《劳动争议
司法解释(三)》及修改了《工伤保险条例》;2011年,国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》
2012年,国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》;2013年,国家出台
了《劳动争议司法解释(四)》、《劳务派遣若干规定》;2014年……
  上述法律法规政策的持续实施,客观上要求企业精打细算,否则无法承受与日俱增的用工成本;客观上要求用人单位做
到"精细化"管理,否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规",也难以进行合法有效的"调岗调
薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理,那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔
偿责任,其管理权威也将受到严峻的挑战!
  为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,以实现低风险、低成本、
高绩效的人力资源管理目标,特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积
极组织相关人员参加此培训课程!

培・训・收・益:
1、全面了解劳动用工过程的法律风险;
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规;
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维;
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

课・程・特・色:
稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。
针对性:课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符
合中国现阶段的大环境大气候,极具参考性和启发性。
实战性:实战沙盘演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、
工具、技能带回去。

讲・师・介・绍:[ 钟・永・棣 ]资深劳动法专家
教・育・背・景:
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家.劳动仲裁员.企业劳动争议预防应对专家.高级人力资源管理师.高级劳动关系协
调师,国内第一批倡导.传播.实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者;国内原创型.实战型.顾问型的培训师。
  现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问,上海成通律师事务所投资合伙人;兼任时代光华管理学院、
深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中
山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
讲・师・擅・长:
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序,擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对,善于把
劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合,通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常
在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书,或分析具体案件的应对思路;钟老师
独到的现场的专业功底,每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服!
讲・师・经・历:
钟老师曾任专职劳动仲裁员,曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号,期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累积代理劳动
争议500多宗,参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个,审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家
(累计200多家)企业的人力资源管理法律顾问;以钟老师领衔的专家队伍,长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资
专项咨询服务,客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程,受益企业达30000家,直接受益学员70000多人,培训地点涉及20
多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中,将人力资源管理与劳动法有机地整合
在一起;课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条;学员参与讨论、互动,课程生动有趣,深入浅出,实战型超强,让
学员即时学以致用!课程满意度高达95%,众多学员均表示:"第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程!钟老师非常
务实、不说教、没有商业味道,终于听到了让我不再后悔的精彩课程!"
钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂
志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。

课・程・大・纲:(共2天,15个以上经典案例)
A单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈",如何证明劳动者的"欺诈"?
2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?
3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?
5.入职体检需注意哪些细节问题?
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?
7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?
8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?
专题二:劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?
3.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?
4.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?
5.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?
6.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?
7.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?
专题三:试用期
1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?
3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?
4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?
5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?
6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?
8.出现"经济性裁员"情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?
专题四:无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会增加企业成本?
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?
4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否拒绝?
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?
专题五:特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?
3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?
专题六:劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,仲裁机构有可能支持劳动者的诉求,企业如何避免案件败诉?
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除,如何规避风险?
3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?
4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?
5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?
6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
8.以"组织架构调整,无合适岗位安排"为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何做才避免风险?
9.以"经济性裁员"名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避免案件败诉而承担法律责任?
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;那么企业该如何规避风险?
专题七:社会保险法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
4.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
5.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
8.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?
专题八:劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.如何判定政策法律法规的效力等级?
4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?
5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解"劳动争议发生之日"?
6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?
7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

B单元内容(共2天,15个以上经典案例)
专题一:绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位,员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿,如何规避?
2.调岗时没有书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪?
4.员工认同绩效结果,为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉?
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金,最终被认定非法克扣工资?
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"?
7.对绩效考核不合格的员工,如何合法辞退?
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者,是否合法?
专题二:劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细?
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧;
3.调整工作岗位后,可以调整薪资标准吗?
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
5.值班算不算加班?
6.加班加点工资支付常见误区?
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本?
8.未经用人单位安排,劳动者自行加班的,是否需支付加班工资?
9.劳动者主张入职以来的加班费,如何应对?
10.劳动者在工作日\法定节假日加班,能否安排补休而不予支付加班费?
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准?
12.离职员工往往回头追讨年终奖,有可能得到支持,如何规避该风险?
专题三:违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,企业该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"?
6.怎样理解"严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害"?
7.如何界定"重大损害","重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失?
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任?
9.能否直接规定"禁止兼职,否则视为严重违纪违规"?
10.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
11.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,企业该如何做,才避免案件败诉?
12."录音录象"证据,仲裁与法院是否采信;企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用;电子邮件、手机短信能否作为证据使用?
专题四:经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?
7.如何理解"六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿"?
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用?
专题五:规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系?
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险,如何应对?
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"?
5.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或诉讼的举证要求?
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
8.规章制度违反法律法规,劳动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?
专题六:工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.怎样理解"上下班途中",怎样控制期间的风险?
4.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
5.工伤员工借故拒绝复工,借故不断休假,如何处理?
6.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
8.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议该如何签订才有效?
专题七:劳务派遣
1.劳务派遣用工模式,有何利弊,利大还是弊大?
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
4.派遣工"第三签"时,能否要求签订无固定期限劳动合同?
5.哪些岗位可以使用派遣工,辅助性、临时性、替代性如何理解与操作?
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
7.采用劳务派遣用工方式,能否异地参保?
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工?
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任?
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业,原来的派遣工的劳动关系如何处理?
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些?
13.如何筛选承包方,需考察哪些细节要点?
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议?

星期三, 一月 09, 2002

(PMC)降低或消除物流过程中的非增值活动

PMC生产计划及物料控制——课程简介

【时间地点】  0317-18上海   0319-20深圳

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【学习费用】  三千八百元、两天

报名咨询电话:0755-612-88.035   010-516-61.863   021-312-61.580

在线咨询 QQ6983436 

(报名请回复,课程名称+公司名称+参会人全名+联系方式至信箱6983436@qq.com

 

课程背景:

生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业"心脏",掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课堂目标:

1建立制定完善的生产与物控运作体系            à提升准时交货和降低库存成本30%

2预测及制定合理的短、中、长期销售计划        à达成公司策略管理目标

3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制     à协助公司建立产品工程数据

4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划      à提高备料准确率, 锁定生产计划不变。

5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料      à完善降低物料损耗机制和停工待料工时

6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调      à缩短生产周期,提高企业竞争力

课程风格

"60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走

授课师资:不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

课程大纲

生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班

------产供销协同平衡—解决插单,急单,补单,加单。减单和消单--

----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----

第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

   1. 生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥

      生产计划制度和流程决定公司盈利成败

   2. 銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

    卡特彼勒滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

    美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

    施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构                                           

    生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理--------

   3. 怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划

      年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行

      滚动月度计划产供销平衡会议制度

      华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程

      华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析

      做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

    一级主生产计划制订和执行流程- APS系统

    二级主生产计划制订和执行流程--

   4. 主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

    销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

    准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则

    一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

    有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

   5. 销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统

    銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

    石家庄制药订单计划微调流程制度与平衡生产计划

    一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

    銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程

   6. 制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

   7. 不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)

     深圳华为精美计划管理手册实例分析-

第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)

1. 銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

      通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

      上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度

      艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度

       提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

       南京巴斯夫銷售预测計划编制六大步骤實例分析

     滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

 青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management

  欧普照明//日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统

  拜尔计划时间节点考核制度實例分析

 富士康集团ERPSAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management

大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统

  青岛海尔//项目计划协调流程實例分析----MES系统

中铁轨道系统月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2. 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management

小松挖机扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

 飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management

     1. 缩短产品周期流程-- lead time reduction 

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析

2. /生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

      河南思念食品月度主排产计划负荷分析十三依据

  河南思念食品三天生产计划负荷分析九依据

  3. 周生产计划要点、内容及编制演练----

      /周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

   4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

日立2012/04产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例----日立

    5. 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

 5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

 5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---日立挖机MES系统

 5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

   6. 协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management 

  7. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

  8. 飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理

  9. 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

     深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)

第四室 物流计划跟进与存量管制

   0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

     产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

 定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management

 扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

 上海西门子ERPSAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

  三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERPSAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—

1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction 

 2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

   李尔汽车内饰在采购物料欠料分析跟进表實例分析

   格力空调采購物料预防欠料表案例/

   联想集团采购备料齐套表实例分析

冠捷电子采購物料跟踪表案例研討

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

    1物料短缺八大原因和七种预防对策

    2物料收///退///还料控制流程

       美的物料收///退///还控制流程

      物料收///退///还单据管理及冲减流程-----帐物一致

    3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

    4存量管制-- inventory management

 在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

 TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time物料采购

 安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法-- warehouse management

施耐德電氣ABC控制法實例分析

库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法

ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

  库存周转率定量计算

  提高库存周转率的途径

联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例

透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本

-透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存

康明斯发动机透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-

2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤                                     

专业课程讲授专家-----雷卫旭 -----资深顾问

香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/20132014年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十七年的销售生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富,讲授/辅导过9436家中外企业(2014)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2008/20092010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮.